SRA Votre réseau de consultants en pharmacie

Ensemble,
développons
votre officine

Qui ?

SRA, une société dynamique

SRA anime un réseau de plus de 700 officines réalisant un CA agrégé de plus d’1,1 milliard d’euros (3,3% de la filière) formées aux règles de la distribution spécialisée et au service des industriels et des pouvoirs public.

Les pharmaciens, dont le marché est morose, éprouvent des difficultés à répondre aux changements radicaux que l’on attend d’eux (en termes d’activité de santé publique et commerciale).

Dans ce contexte difficile,

  • SRA met à leur disposition outils, programmes de formation et conseils à même de leur permettre de mieux se positionner dans l’univers concurrentiel et avoir plus de valeur ajoutée pour ses interlocuteurs industriels et institutionnels 
  • SRA établit une relation partenariale avec des interlocuteurs industriels et institutionnels, en vue de la mise en œuvre de plans d’actions et ou la réalisation d’objectifs commerciaux ou de santé publique.
Quoi ?

2 activités
complémentaires

  • Sa division consultants en pharmacie (10% du CA) accompagne les pharmaciens officinaux dans la mutation rapide qui leur est imposée sur les sujets cœur de métier (délivrance d’une ordonnance, d’un conseil, mise en œuvre de la loi HPST…) comme sur les sujets de gestion et de commercialité. Ces prestations permettent à ses clients pharmaciens de mieux capter les opportunités que leur offrent le législateur et le marché.
  • Sa division coopération commerciale (90% du CA) assiste les industriels et les institutionnels dans la mise en œuvre de leur stratégie respective. Cette activité permet d’accélérer l’atteinte des objectifs commerciaux ou de santé publique de ses clients en faisant en sorte que les 700 officines de son réseau se les approprient et soient motivées à y contribuer.

SRA se positionne au cœur des mutations du secteur

  • Le législateur, en exerçant une pression baissière sur la marge des pharmaciens, provoque une diminution du nombre d’officines en France : celles qui restent deviennent plus importantes en moyenne et réussiront mieux à s’adapter à des conditions économiques moins favorables.
  • Néanmoins, les autorités de tutelle ont en réalité clairement opté pour une évolution assez radicale de la mission du pharmacien : la loi HPST et la négociation d’avenants à la convention passée entre l’état et les représentants de la profession visent ainsi à basculer progressivement vers une rémunération à l’acte et mettre en place des Contrats d’Objectifs de Santé Publique.
  • Si ces mesures peuvent êtres considérées comme anxiogènes, SRA les considère également comme une opportunité de revalorisation de la profession ouvrant de multiples opportunités pour les pharmaciens qui sauront « tourner la page » d’une époque révolue, comprendre ce que les pouvoirs publics attendent d’eux, se former, et avoir un impact sociétal plus important.
  • La mission de SRA est de permettre aux pharmaciens de son réseau de mieux appréhender les opportunités qu’ouvrent les réformes en cours : soit en étant mandaté pour ce faire par un industriel ou un institutionnel (cf. la substitution par des médicaments génériques) dans le cadre de ses contrats de coopération commerciale, soit pour le compte des pharmaciens eux-mêmes dans le cadre de ses missions de consultance.
Pourquoi ?
& Comment
Des pharmaciens dont l’esprit d’initiative est gelé, qui ont des difficultés à positiver la situation, comprendre et capter les opportunités que leur offrent le législateur et le marché.
Un climat de défiance non propice à l’instauration d’une relation « gagnant/gagnant » entre les pharmaciens et leurs interlocuteurs.
Des interlocuteurs industriels ou institutionnels pour lesquels il n’est pas facile de traiter en direct avec 22 000 pharmaciens exerçant isolément et pour qui le concept de coopération commerciale et de rémunération sur objectifs n’est pas naturel.

En confiant la stratégie et le rapport avec les industriels à un spécialiste

  • Des pharmaciens qui retrouvent confiance et envie de faire.
  • Des pharmaciens qui font « leur » la logique de la coopération avec les industriels et les institutionnels.
  • Des interlocuteurs satisfaits de constater un état d’esprit positif, une culture du résultat et du respect des engagements pris.

> Les consultants en officine, mettent à la disposition des officines des outils, programmes de formation et conseils afin de leur permettre de mieux se positionner dans l’univers concurrentiel et d’avoir plus de valeur ajoutée tant pour eux-mêmes que pour leurs interlocuteurs industriels et institutionnels.

> L’équipe de coopération commerciale, établit une relation partenariale avec des interlocuteurs industriels et institutionnels, en vue de la mise en œuvre de plans d’actions et/ou la réalisation d’objectifs commerciaux ou de santé publique.

> Conseil et Accompagnement Stratégique

  • Projet officinal et indicateurs
  • Coaching titulaire et équipe
  • Pilotage Offisanté
  • Audit de réduction des coûts
  • Visites Mystères

> Référencement / Optimisation des conditions d’achat

  • Ventes Privées
  • Référencement générique
  • Référencement OTC et Para
  • Short liner
  • Contrôle des conditions grossistes et autres fournisseurs

> Mise à disposition d’outils de commercialité

  • Merchandising
  • Category management
  • Logiciel PLV
  • Site Internet
  • Vitrines
  • Animations commerciales

> Formation

  • Formation métier qualifiante (DPC)
  • Commercialité
  • Gestion et RH
  • Plateforme de e-learning

Des résultats immédiats

  • Visibles dès la première année et qui vont représenter pour une officine réalisant un CA de 1,6M€
  • Jusqu’à 3 points de marge brute (soit quelques 40k€) en achat et contrôle des conditions commerciales
  • Souvent plus de 3€ de gain en panier moyen hors ordonnance (représentant un gain de marge de quelques 20k€)
  • Et plus de 3% de gain de fréquentation (gain de marge 13k€ dans notre modèle)
    Ces « quick wins » créent une spirale positive et le pharmacien est enclin par la suite à suivre les recommandations de SRA et initier des chantiers plus structurants au terme duquel seront précisés
  • Les partis-pris stratégiques à même de permettre à l’officine de devenir une officine de destination
  • Les délégations de responsabilité au sein de l’équipe
  • Les indicateurs de suivi
  • Des pharmaciens qui retrouvent confiance et envie de faire.
  • Des pharmaciens qui font « leur » la logique de la coopération avec les industriels et les institutionnels.
  • Des interlocuteurs satisfaits de constater un état d’esprit positif, une culture du résultat et du respect des engagements pris.
Constat

Des pharmaciens pas encore « commerçants »…

  • La dynamique du marché réglementé, quoi que soutenue par des sous-jacents structurels puissants, a été stoppée dans un contexte de budgets de Sécurité Sociale contraints et de mesures autoritaires visant à baisser les prix et les volumes des produits remboursés.
  • Mais au-delà de ces décisions autoritaires, c’est, au sens de la société, dans la commercialité encore défaillante au sein de la filière (certes en grand progrès mais encore loin d’atteindre le niveau de sophistication des autres circuits de distribution spécialisée) qu’il faut chercher les vraies raisons de l’atonie du marché.
  • Le pharmacien s’il répond correctement aux attentes de sa patientèle dans son cœur de métier (cf. études d’opinion qui le créditent d’une excellente image) a le plus souvent du mal à assumer la dimension commerciale de sa charge, et, lorsque ce n’est pas vraiment le cas (chez les pharmaciens les plus jeunes en particulier), il ne maîtrise pas assez les règles de base de la distribution spécialisée.
  • Il a donc du mal à capter les opportunités de marché dans les segments connexes à son cœur d’activité ne relevant pas du monopole pharmaceutique 
  • Et donc peu de capacité (étant isolé) à valoriser son outil de travail auprès des industriels, et à initier avec eux des relations partenariales par opposition à des relations clients/fournisseurs.

Des industriels qui tentent de travailler avec les pharmaciens…

  • Mais ils n’ont pas forcément les connexions, la confiance ou les ressources qui leur permettraient de travailler de concert avec 22 000 titulaires sur des sujets comme la stratégie de référencement et de prix au sein d’une zone de chalandise, le merchandising, les opérations de dynamisation commerciale.
  • Plus globalement, ils ne parviennent pas à initier une relation partenariale adulte visant à s’assurer la bonne exécution de la stratégie commerciale décidée en leur siège social. SRA se positionne à juste titre en partenaire
  • La mission des consultants en pharmacie de SRA est de transmettre aux pharmaciens de son réseau la dimension commerciale de leur charge et comprendre la notion de partenariat commercial, les inciter à mettre en place les meilleures pratiques de la distribution spécialisée et améliorer ainsi, leurs capacités « d’écoulement ».
  • Et ce faisant, permettre à l’équipe en charge de la négociation d’accords de partenariats commerciaux industriels de monétiser la capacité du réseau à développer la notoriété, l’image, et les ventes de leurs gammes de produits.
  • SRA, courtier en médicaments, a encore plus de valeur ajoutée vis-à-vis des industriels.

Terrain miné ?…

  • Les représentants de la profession sont alarmistes et inscrivent leur démarche dans un mode d’hostilité vis-à-vis du changement. Les groupements de pharmaciens considèrent pouvoir obtenir plus pour leurs adhérents ou coopérateurs en établissant un bras de fer avec leurs fournisseurs, créant le sentiment que l’environnement est résolument négatif pour la profession.
  • Les chiffres sont en baisse sur le cœur de métier et l’évolution dans le mode de rémunération est anxiogène.
  • Les pharmaciens ont été globalement exclus de la communauté des praticiens de santé pour « être des épiciers » et les évolutions dans leur mission sont considérées par les médecins comme relevant de leur pré carré alors que ces derniers ont un vrai pouvoir de nuisance vis-à-vis de leurs « confrères » pharmaciens.
  • Les professionnels de la distribution ne reconnaissent pas non plus les pharmaciens comme faisant partis des leurs car ils n’assument pas tous la dimension commerciale de leur charge et n’en maîtrisent en tout cas pas les règles.
  • Ces deux challenges de réformation de l’activité réglementée et de l’activité commerciale demandent des compétences totalement différentes de nature à générer un comportement quasi schizophrénique. Le tout dans un contexte où les textes de référence régissant la profession sont obsolètes et peu clairs.
    Les pharmaciens, s’ils sont totalement dévoués à leur patientèle, sont incapables de traiter les industriels et les pouvoirs publics en clients. Ces derniers, ne savent pas, dans leur grande majorité traiter avec 22 000 pharmaciens exerçant isolément.

…ou vraies opportunités ?

  • La pharmacie est le seul lieu facile d’accès dans lequel il est possible d’obtenir sans rendez-vous un conseil de santé qualifiée et un rempart contre la désertification médicale en zone rurale.
  • Le trafic d’une officine en fait le meilleur relais des campagnes de santé publique sur des sujets comme la prévention ou la vaccination.
  • Les pharmaciens bénéficient d’un capital confiance important auprès de leur patientèle, et particulièrement de la part des personnes âgée.
  • Les sommes en jeu sur le sujet de la rémunération des pharmaciens sont insignifiantes au regard de celles que le pharmacien pourrait contribuer à rationaliser (dépenses CNAM : Médicaments en ville 23 MM€ ; établissements sanitaires 63 MM€ ; transport sanitaire 3,5 MM€ ; contribution EHPAD 8 MM€,…)
  • La tendance à l’individualisation des traitements comme le niveau de technicité des nouveaux traitements font du suivi des traitements un sujet stratégique.
  • L’observance et la prescription à bon escient sont des sujets primordiaux en santé publique.
  • Le pharmacien, s’il accepte de s’accaparer de nouvelles missions de service public est le meilleur allié possible des autorités de tutelle dans la rationalisation des soins en ville.
  • La pharmacie, pour peu que les efforts d’amélioration de la commercialité soient poursuivis, est le meilleur canal de distribution possible pour les industriels soucieux de l’image et de la diffusion de leurs gammes de produits.
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